中美两国过贸易战如火如荼，笔者以为，美国经济经过多年的发展，很多行业处在一个稳定态势，中国是后来者，到处是机会。
▲物流透明管理研究院执行院长黄滨
我们通过比对中美两国的一些基本行业数据，会对中国物流企业发发展起到一些警醒的作用。笔者在本文剖析物流企业如何做大做强的基本思路是数字比对法，在比对的基础上找寻规律。
接下来，我们就剖析下中国和美国物流行业的几个关键数据，看数据能给我们什么信息？
我们先看美国的几个关键数据：
从表1的数据我们可以分析出：对于业务类型相近的UPS和FedEx公司，他们的年营业额、员工总数、人均劳动生产率基本上在一个水平上，没有太多的差异。
这是否提示我们：在一个稳定的市场，经过长时间的竞争，业务类型相近的公司，最终会达成一个稳定的态势。再直白讲，进入某个层次的公司，经营基本面差异不会太大。
我们继续分析表1的数据，我们看出，同样是历史悠久的美国公司，同样是物流公司，但是C.H. Robinson公司的营业额是UPS和FedEx公司的五分之一，员工数是40分之一，但是劳动生产率是前两者的6倍，人均超过100万美金。
为什么UPS、FedEx和C.H. Robinson在人均产出上会有如此大的差异？
简单说UPS、FedEx管理不如C.H. Robinson我认为是没有说服力的，一定有结构性的不可抗力，这个不可抗力超越了经营管理的能力。这个不可抗力就是业务类型。我们通过研究分析三家公司网站开放的公司介绍信息，UPS和FedEx的业务类型基本一致，提供门到门的综合物流服务。C.H.Robinson公司网站上明确说自己是全球最大的三方物流（３PL）公司。
这说明，UPS和FedEx是劳动密集型的综合物流服务公司，这类公司，年人均产出在美国做到15万美金就已经很不错，要提高人均产出很难，公司要把营收规模做大，必须组织足够多的人。
可以这样讲，有序组织40万员工是UPS和FedEx的核心竞争力！UPS和FedEx这样的公司，长期员工总数维持在40万左右，一定程度上反映，组织40万人是个边界，突破这个边界有很大的困难。
C.H. Robinson公司也是干物流，但是年人均劳动产出突破100万美金，不是C.H.Robinson公司的经营管理比UPS或FedEx更好，而是业务类型和方向不同，C.H. Robinson更多做的是物流行业的高端业务，物流方案整合。那么C.H.Robinson这样的３PL公司的核心竞争力表面上是方案能力，实际上是组织管理具有方案能力的知识型员工的能力。看来从全世界看，知识劳动者都不好管理，所以C.H.Robinson这样公司的上限也局限在他能组织多少高水平的物流专家。目前看来，组织１万多物流专家已经是很大的挑战。
我们再来看几个典型的中国物流公司的数据（所有数据来自公开信息）：
我们可以看出，顺丰营业额超过700亿人民币，员工数超过40万，不考虑美元和人民币的因素，单纯从数字看，顺丰的营业额和员工数、人均劳动生产率和UPS、FedEx基本上是一个水平。未来顺丰能否突破UPS、FedEx这些国际同行40万人员工的临界线是我们值得期待的。
德邦的营业额170亿，员工数11万5千，人均16万。从这个数据中，我们发现，人均产出和顺丰在一个数量级，差距在员工总数上。未来德邦能否组织更多的人是非常重要的。
3PL目前我们缺乏典型的样本企业，还没有类似C.H. Robinson这样的领军企业出现。总体上，规模差异很大，大部分竞争是靠关系，有关系有业务就有公司。这种局面在未来会被打破，一定会出现类似C.H.Robinson这样的公司。但是也存在一个很大的问题就是知识型员工的管理。
通过对中美两国物流行业一些基本数据的分析挖掘，我们可以得到如下启示：
第一：物流企业能长多大，有其内在规律，核心问题是人的组织能力。对于劳动密集型的物流公司，目前从美国的经验来看，40万人是组织的上限，那么我们中国的物流企业是否具备突破组织40万人这个组织规模的能力，值得我们深度思考和研究。对这个问题的突破是物流企业能够再上台阶的重要内在因素，我希望引起相关企业家的重视！
第二：3PL物流企业要发展壮大，一定要走出依靠关系发展的老套路，要靠实力赢得发展。这个实力表面上是灵活的物流方案组织能力，实际上是高素质物流专家团队的培养、选拔、组织能力。3PL发展的瓶颈在于知识型物流员工的组织，这个我希望引起相关企业家的思考。起步可以靠关系，要发展壮大必须靠有效组织知识型员工，能组织多少高素质的物流专家，决定了3PL公司能发展多大。
第三：同样是物流公司，UPS和FedEx，C.H. Robinson都有巨大的差异，那么对于我们国家的物流企业家来讲，要清醒意识到企业业务类型的边界，不要轻易跨界。
这些是我通过对中美两国一些典型物流公司的公开业务数据的比较，得出的一些粗浅判断，希望能启发到各位有雄心壮志的企业家。
